Kiedy śledzi się współczesne badania dotyczące efektywnego przywództwa na pierwszy plan wysuwa się aspekt czynnego angażowania pracowników, delegowania odpowiedzialności, tworzenia przestrzeni dla własnej decyzyjności, kreatywnego poszukiwania rozwiązań i aktywnego działania. Zmienne otoczenie biznesowe, złożoność sytuacji, chaos informacyjny, powodują, iż „tradycyjny” model zarządzania oparty na hierarchiczności, ograniczeniu przestrzeni autonomicznego działania staje się niewydolny i nieefektywny.
Do lamusa historii więc odchodzi „mikromenedżer” sprawujący kontrolę nad każdym aspektem działania podwładnych, „ręcznie” sterujący obiegiem informacji, poprawiający przysłowiowe przecinki w każdej treści wysyłanego przez podwładnych maila.
Menedżerskim wyzwaniem współczesności pozostaje zbudowanie klimatu organizacyjnego w zespole zachęcającego do aktywności, przejmowania odpowiedzialności, podejmowania decyzji w zakresie swoich kompetencji, elastycznego reagowania na zmiany. Jest to więc klimat organizacyjny oparty na standardach EMPOWERMENTU, którego poprawnym, polskim odpowiednikiem jest ZARZĄDZANIE Z ZACHOWANIEM AUTONOMII.
Tego rodzaju model zarządzania opiera się na relacji bazującej na zaufaniu pomiędzy menedżerem a podwładnymi, klimacie kooperacji, którego głównymi cechami pozostają: otwarta komunikacja, nastawienie na poszukiwanie rozwiązań, poczucie wpływu.
Rola menedżera ulega więc radykalnej zmianie. Aspekt kontroli zmienia swoje znaczenie. W tego rodzaju rzeczywistości biznesowej zarządzanie opiera się na stworzeniu warunków do rozwoju kompetencji, przestrzeni do wykorzystywania talentów i podejmowania wyzwań, często na granicy swoich aktualnych możliwości. Motywowanie więc i dbałość o rozwój kompetencji stają się kluczowymi gwarantami menedżerskiego sukcesu.
W takim kontekście, fundamentalnego znaczenia nabierają emocjonalne kompetencje menedżera. Nie przypadkowo więc, prowadzone na całym świecie badania nad przywództwem jednoznacznie wskazują na inteligencję emocjonalną jako jedną z kluczowych kompetencji współczesnego lidera. Daniel Goleman w następujący sposób definiuje znaczenie tego pojęcia:
„Inteligencja Emocjonalna (IE/EQ) jest to zdolność do rozpoznawania uczuć własnych i innych osób w celu motywowania i umacniania siebie oraz innych, a także efektywnego zarządzania emocjami istniejącymi w nas i naszych relacjach”
Współczesne badania bezpośrednio wskazują na związek EQ z efektywnością menedżerską. Menedżerowie i liderzy, którzy wyróżniają się wysoką Inteligencją Emocjonalną, zazwyczaj:
- Generują pozytywne emocje w relacjach z innymi ludźmi.
- Wyczuwają i dostrzegają ważne kwestie stanowiące tło danych interakcji.
- Rzetelnie tworzą klimat dobrej woli i kooperacji.
- Budują poprawne relacje, postępując świadomie, z empatią, konsekwentnie.
- Wywierają wpływ dzięki wiarygodności osobistej i zawodowej.
- Doprowadzają do osiągania celów dzięki umiejętności zaangażowania innych na ich rzecz.
Szczegółowe badania wskazują na następującą, hierarchiczną strukturę kompetencji emocjonalnych decydujących o „sile” naszego EQ.
Inteligencja emocjonalna obejmuje pięć poziomów:
- Emocjonalna świadomość – stan świadomości własnych uczuć, odwaga bycia autentycznym, pragmatyzm w wyrażaniu autentycznych emocji w relacjach z innymi.
- Emocjonalna uczciwość – zdolność do emocjonalnej szczerości zwłaszcza wobec siebie samego, osobista wiarygodności słów i czynów, uczciwość emocji i intencji.
- Emocjonalna kompetencja – wewnętrzna siła i wiara w siebie, intuicyjna zdolność dopasowania emocjonalnego, empatii, samokontroli i zdolności do transformacji emocjonalnej – aktywnej kreacji pożądanych stanów emocjonalnych.
- Emocjonalna synergia – zdolność do budowania atmosfery emocjonalnego zaufania, do świadomego budowania pozytywnej atmosfery emocjonalnej, umiejętność przekazywania i przyjmowania autentycznych informacji zwrotnych.
- Emocjonalna kreatywność – zdolność do kreowania emocjonalnej „aury”, wywołującej pozytywny rezonans emocjonalny powodujący, iż ludzie są gotowi podążać za liderem. Można powiedzieć, że jest to stan „zestrojenia emocjonalnego” pozwalającego na prowadzenie działań zespołu z autentyczną pasją i pełnią naturalnego zaangażowania pozytywnych emocji. Kreacja emocjonalna pozwala menedżerowi na świadome wzbudzenie u podwładnych pozytywnych emocji, nie ma jednak znamion psychomanipulacji, wręcz przeciwnie – odwołuje się do standardów jakości relacji zbudowanej na pryncypiach wzajemnej uczciwości i osobistej wiarygodności menedżera.
Jeszcze kilka lat temu uważano „miękkie kompetencje” za przejaw menedżerskiego „high potential”, swoistej „wartości dodanej” charakteryzującej prawdziwych liderów. W dzisiejszym świecie kompetencje emocjonalne stają się absolutnym, menedżerskim „must have”, stwarzającym szanse zbudowanie realnie efektywnego zespołu.
Szereg twardych badań prowadzonych także w Polsce jednoznacznie wskazuje, na EQ jako podstawową kompetencję liderską, charakteryzującą elastyczne style zarządzania dopasowane do współczesnego świata ciągłych zmian.
BIBLIOGRAFIA:
Averill, 2004: Averill, J. R. (2004). Emotion as mediators and as products of creative activity. In J. Kaufman &J. Baer(Eds.)
Blanchard K, Broadwell R., Servant Leadership w praktyce, MT Biznes 2019
Boyatzis R., Goleman D., McKee A., Primal Leadership – Harvard Business School Press, 2002
Feredrickson B., Pozytywność – Naukowe podejście do emocji, 2004
Kotow S., Matematyka Zaufania, 2018
Mączyński J. Wyspiański D., Differences on Organizational Practices and Preferred Leader Attributes between Polish Managers Studied in 2010/2011 and 1996/1997, 2011, Journal of Intercultural Management
Williams M. – Leadership for Leaders, 2009
