Jak być etycznym managerem?

Naukowcy z Uniwersytetu Południowej Walii potwierdzili badaniami fakt, że zanim uświadomimy sobie swój wybór, mózg decyduje o tym jaki on będzie. Jeśli nasz mózg podejmuje decyzje i dodatkowo wywołuje wrażenie, że dokonujemy tego wyboru świadomie, to czy istnieje coś takiego jak wolna wola? 

Wolną wolą nazywamy zdolność ludzi do dokonywania wyborów bez ograniczeń ze strony różnych czynników. Moralność ogranicza. Nawet jeśli manager może podejmować wiele różnego rodzaju decyzji dotyczących swojego obszaru biznesowego, to jego moralność będzie stała na straży tych decyzji.  Manager wnosi do zespołu, którym zarządza, swój indywidualny system wartości będący podstawą jego moralności. Osobowość podparta systemem moralnym ma wpływ na świadome procesy decyzyjne managera. Przez pojęcie moralności rozumiemy ogół poglądów, ocen, norm i wzorów osobowych ukształtowanych historycznie i kulturowo. Normy te regulują całokształt stosunków między managerem, a innymi ludźmi i ich wzajemne interakcje z punktu widzenia dobra i zła, słuszności i krzywdy, prawości i podłości. Moralność to pewne poglądy i przekonania moralne prezentowane przez managera. Poglądy te przekładają się na decyzje moralne. Są one wynikiem współpracy licznych obszarów mózgu: rozumowania i emocji (zwłaszcza w przypadku osobistych decyzji). Wiążą się również z wolną wolą. Podstawą moralnego zachowania jest empatia, czyli zdolność do rozumienia stanów umysłu, przekonań i odczuć innych ludzi. Empatyczny manager potrafi współodczuwać dzięki neuronom lustrzanym (neurony wielomodalne). Jestto grupa komórek nerwowych, znajdujących się w korze motorycznej płata czołowego oraz korze ciemieniowej. Aktywizują się one podczas obserwacji innych ludzi umożliwiając emocjonalne porozumienie będące podłożem neurobiologicznym.

Eksperymenty z poczuciem moralności w laboratorium Marka Hausera na Harvardzie: Moral Sense test pozwoliły na sformułowanie 3 zasad:

1. Zasada intencjonalności: szkoda jako środek do celu jest moralnie gorsza niż szkoda  będąca efektem ubocznym tego celu. 

Przykład: Jesteś szefem. Sytuacja Twojego zespołu jest trudna. Realizacja planu na poziomie 100% już 4 miesiąc z rzędu nie jest możliwa. Wiesz, że w przypadku utrzymującego się dłużej niż 3 miesiące braku realizacji planu na poziomie powyżej 100% możesz zostać zwolniony Ty albo część ludzi z Twojego zespołu. Podejmujesz świadomą decyzję o tym, aby ratować swoje stanowisko kosztem innych ludzi. Poświęcasz więc kilka osób ze swojej drużyny – wyrzucasz ich z pracy – zanim ktokolwiek posądzi  Ciebie o złe zarządzanie. W ten sposób uzyskujesz dla siebie wytłumaczenie braku realizacji planu. Braki kadrowe to w końcu argument poważny, a rekrutacja nowych ludzi zajmuje sporo czasu. Zanim zostaniesz okrzyknięty złym, nieefektywnym szefem, a być może nawet stracisz posadę, zyskujesz dodatkowe miesiące na ułożenie sytuacji. Twoje zachowanie jest być może skuteczne i przyniesie Ci korzyść, jednak przez postronnych obserwatorów prawdopodobnie zostanie potraktowane  jako moralnie naganne.

2. Zasada działania: szkoda wywołana przez działanie postrzegana jest jako moralnie bardziej naganna niż szkoda wywołana przez zaniechanie. 

Przykład: Twój zespół osiąga cele na zbyt niskim poziomie. Chcesz uratować siebie w tej sytuacji, bo wyraźnie widzisz, że cokolwiek nie zostanie zrobione nie ma szans na poprawę. Nie chcesz wyjść na nieudacznika, za którym ciągnie się opinia, że jako szef nie potrafi sobie poradzić. Wprowadzasz w życie plan, który zakłada przerzucenie odpowiedzialności za porażki zespołu na ludzi tworzących ten zespół. Świadomie podejmujesz decyzję o takim delegowaniu, aby ludzie dostawali zadania, z którymi z pewnością sobie nie poradzą. Nowi w zespole otrzymują zadania o wysokim priorytecie i poziomie skomplikowania. Starsi zostają zarzuceni ogromem prostych spraw, które co prawda potrafią zrealizować, ale zadań jest tyle, że w określonym przez Ciebie czasie tylko korporacyjny Struś Pędziwiatr miałby szansę na ich wykonanie. Sytuacja zaczyna być napięta. Rodzą się konflikty, a Ty odczekując jakiś czas wiesz już, że masz doskonałą wymówkę na to co się dzieje z planem. Problem w zespole. Bunty, kłótnie. Zyskujesz w ten sposób czas dla siebie. Twoje zachowanie jest naganne moralnie – podjąłeś świadome decyzje, które doprowadziły do trudnej sytuacji. 

3. Zasada kontaktu: szkoda wywołana przez bezpośredni kontakt fizyczny jest oceniana gorzej niż szkoda wywołana przez pośrednie działanie. 

Przykład: Jesteś bardzo porywczym szefem, który przy każdej możliwej okazji wydziera się na pracowników jak wkurzony ojciec na dzieci. Nie musisz tego robić, ale uważasz, że zastraszanie jest skutecznym sposobem wymuszenia posłuszeństwa na podwładnych. Z lubością więc wykorzystujesz argument siły, często używając słów powszechnie uważanych za obraźliwe, aby zastraszyć swoich ludzi. Dzięki temu, zyskujesz podporządkowanie oraz uległą realizację wszystkich Twoich rozkazów. Świadoma decyzja wyboru „zarządzania przez zastraszanie” jest nie tylko naganna moralnie, ale sprawia również, że ludzie nie mają szans się rozwijać, popełniają błędy, tracą resztki motywacji. Ten styl zachowania działa w efekcie przeciwko Tobie. Ale…przecież jest tylu chętnych do pracy. Jeśli ci, których masz wymiękną, wówczas zatrudnisz następnych.

Decyzje moralne są wynikiem współpracy licznych obszarów mózgu: rozumowania i emocji (zwłaszcza w przypadku osobistych decyzji). Osoby psychopatyczne rozumieją, lecz nie odczuwają stanów innych ludzi. Potrafią udawać emocje i zainteresowanie, jednak nie odczuwają empatii, nie zachowują się więc moralnie.  Widać to w obrazach aktywności ich mózgu, (Nature 12/2007); wyraźne zmiany stwierdzono w aktywności kory oczodołowej i przedniej brzusznej części kory skroniowej. Odczuwanie empatii wiąże się z silnym pobudzeniem przedniej części kory zakrętu obręczy (ACC), im silniejsze subiektywne odczucia tym silniejsze pobudzenie. Czy należy w takim przypadku uznać psychopatów za chorych, czy brak reakcji emocjonalnej mózgu (brak odczucia i brak pobudzenia) wystarczy by usprawiedliwić wszelkie przewinienia? Poczucie winy, strach przed karą za grzechy (chińskie piekła mają aż 9 kręgów), lub strach przed więzieniem może w lżejszych przypadkach powstrzymać ludzi od niemoralnych działań, ale na psychopatów nie ma wpływu.  

Już niedługo opublikujemy drugą część artykułu – zapraszamy do przeczytania!