Jest rok 2011, spokojna, dostatnia, demokratyczna Norwegia. 

I nagle, nie wiadomo skąd i dlaczego psychopatyczny terrorysta Anders Breivik rozpoczyna masakrę na wyspie Utoya, wcześniej detonując ładunki wybuchowe w stolicy.

Z zimną krwią, przez szereg godzin dosłownie poluje na ludzi, zabijając 69 osób. 

Królestwo Norwegii, dobrze zorganizowana, zachodnia demokracja, dysponująca nieliczną, ale świetnie wyszkoloną armią, należąca do paktu NATO, okazuje się zaskoczona, zagubiona, bezradna.

Ekspert w dziedzinie zarządzania Nassim Nicholas Taleb, profesor uniwersytetu nowojorskiego, skupiający się na zagadnieniach prawdopodobieństwa, przypadkowości i podobieństwa, formułuje pojęcie „ANTYKRUCHOŚCI”.

„Antykruchość” oznacza nie tylko odporność na wstrząsy, ale przede wszystkim zdolność do opanowywania chaosu, umiejętność adekwatnego reagowania w sytuacjach nieprzewidywalnych, niemal nieprawdopodobnych.

W 2011 roku Norwegia okazała się krucha. 

Dwaj badacze Jim Collinsi Morten T. Hansen dokładnie przeanalizowali „norweski przypadek”.

Okazało się, że system wspierały dobrze przemyślane procedury. Impreza na wyspie Utoya nie tylko spełniała wszelkie organizacyjne wymogi, ale w sensie formalnym była także właściwie zabezpieczona. Policja oddelegowała oddział antyterrorystyczny, który wyposażony w śmigłowiec, miał – z dyskretnej odległości – czuwać na bezpieczeństwem uczestników imprezy. Ośmiu, świetnie wyszkolonych policyjnych komandosów, uzbrojonych w broń automatyczną.

Co się więc wydarzyło? Co zawiodło?

Collins i Hansen określili to zjawiskiem „obsesji dobrego samopoczucia”. Jest to stan w którym ludzie lekceważą procedury zakładając jedynie pozytywny scenariusz wydarzeń.

W tym konkretnym przypadku, przełożeni policjantów uznawszy, niskie prawdopodobieństwo zagrożenia, wysłali ich po prostu na zaległe urlopy. 

Collins i Hansen, analizując także inne przypadki (min. japoński atak na Pearl Harbour z 1941), uznali iż kluczowym elementem budującym antykruchość, a więc zdolność do rozsądnego i skutecznego działania w sytuacjach zaskakujących i niemal nieprawdopodobnych, jest lider i jego sprawność.

Bazując na przeprowadzonych analizach, sformułowali kilka podstawowych zasad, o których powinien pamiętać menedżer, aby nie dać się zaskoczyć:

1. Bądź uważny – nie ulegaj „obsesji dobrego samopoczucia”. Liderzy zdolni do budowania „antykruchych” organizacji, nawet gdy wszystko podążało we właściwym kierunku, wykonywali od czasu do czasu „intelektualne ćwiczenie”, polegające na przetestowaniu swoich decyzji w sytuacji gdy dobra „passa” nagle się odmieni. Zdaniem autorów ten „mentalny trening” bardzo pomaga podejmować właściwe decyzje w sytuacji znalezienia się w realnej, nieprzewidzianej sytuacji.

1. Zbuduj horyzontalny system przekazu informacji – Analizując liczne przypadki, autorzy zwrócili uwagę na sytuację w której ważna informacja „ginie” gdzieś w strukturze, kiedy kluczowe dane, najważniejsze z perspektywy szybkiego reagowania zostają „zakotwiczone” na określonym szczeblu decyzyjnym i nie zostają przekazane dalej. Dlatego Collins i Hansen postulują o budowę dwóch systemów informacji – pionowego (tradycyjnego, ale zawodnego) oraz wspierającego go poziomego (horyzontalnego), w którym informacje przekazywane są bezpośrednio pomiędzy jednostkami operacyjnymi, bez angażowania pionowych szczebli decyzyjnych. Tak zbudowany, komplementarny system jest w stanie zapewnić znaczenie efektywniejszy obieg kluczowych informacji, zwłaszcza w sytuacji presji czasu.

1. System musi poradzić sobie z przeciążeniem informacjami – kiedy przychodzi sytuacja kryzysowa, przepływ informacji i jego szybkość niepomiernie rośnie, w stopniu wyższym niż kiedykolwiek. W związku z tym ważne sygnały mają o wiele większe trudności, by przebić się przez głośny szum informacyjny. Noblista Herbert Simon mawiał, że „bogactwo informacji prowadzi do ubóstwa koncentracji”. Płynie stąd wniosek, że menedżerowie w sytuacji kryzysowej muszą wyczulić swoich pracowników na odbiór informacji określonego typu (i/lub z określonych źródeł), tak aby byli w stanie wyłapywać kluczowe dane.

Morten T . Hansen (uznany za jednego z najwybitniejszych, współczesnych myślicieli zarządzania wg. Thinkers50), swoje wnioski podsumowuje następującą konkluzją :

„Kiedy przyjdzie czas oceny pracy lidera, przedmiotem uwagi będą nie tylko jego decyzje, które zostały podjęte w czasie kryzysu, ale również działania, które podjął, by się na niego przygotować.”

Od siebie dodam – nie zawsze jesteś w stanie przygotować się na każdą ewentualność, ani zbudować system, który już w swoich założeniach będzie „antykruchy”, możesz jednak „tu i teraz” zadbać o :

– Właściwy, selektywny obieg informacji, bez przytłaczania swoich ludzi ogromem, stresujących danych.

– Wyczulenie na opinie ludzi, – w „kryzysie” słuchanie jest szczególnie ważne, ale i szczególnie trudne, bowiem oczekiwane jest szybkie działanie i podejmowanie decyzji. Otwarcie na sugestie podwładnych, nie tylko angażuje i integruje zespół, ale rozszerza perspektywę menedżerskich decyzji o dodatkowe punkty widzenia.

– Emocje. W trudnych chwilach ludzie przeżywają emocje. Nie uciekaj od nich, zaakceptuj je i daj prawo ich odczuwania innym i samemu sobie. Tylko w kontakcie ze swoimi emocjami jesteś w stanie zbudować wiarygodne relacje z innymi i dać im odrobinę poczucia bezpieczeństwa i wspólnoty.

(na podstawie M.Hansen -„Kiedy zarządzanie staje się kluczowe”, HRBR 2020)