Od dawna naukowcy poszukują odpowiedzi na pytanie: „Jakie czynniki skłaniają ludzi do podejmowania ryzyka zarówno w sferze życia prywatnego jak i zawodowego?”.

Wyróżnili kilka przyczyn zachowań ryzykownych. Niektóre zależne są od psychiki i wcześniejszych przeżyć, inne od środowiska, a jeszcze inne od predyspozycji genetycznych. Udowodniono, że skłonność do podejmowania ryzyka jest cechą o najwyższym współczynniku dziedziczenia wśród cech temperamentu zdeterminowanego genetycznie. Cecha ta ujawnia się już w pierwszym roku życia człowieka. Temperament stanowi podstawę kształtowania się i rozwoju osobowości. Tak rozumiany wpływa na każdą sferę ludzkiego życia. W toku badań przeprowadzonych w Szwecji naukowcy przyjrzeli się zachowaniom par bliźniaków wychowywanych razem oraz osobno, w różnych rodzinach adopcyjnych. Materiał badawczy był zupełnie unikalny, gdyż Szwecja od końca XIX wieku prowadzi rejestr bliźniaków. Od dawna, dla celów podatkowych gromadzone są również dane finansowe obywateli, co pozwala na wgląd w ich sytuacje finansową i posiadane aktywa. Zestawiając obydwie bazy danych i analizując portfele inwestycyjne 37 tys. bliźniąt naukowcy stwierdzili, że w 20 do 40 proc. decyzje inwestycyjne warunkowane są cechami wrodzonymi, a nie nabytymi. Nie jest to rzecz specjalnie zaskakująca, ponieważ genetycy wyodrębnili gen odpowiedzialny za ryzyko.

Podczas doświadczania zdarzeń ryzykownych w mózgu wytwarzana jest adrenalina, inaczej nazywana epinefryną. Hormon ten odpowiada przede wszystkim za reakcje organizmu na stres czy zagrożenie. Pod wpływem silnych emocji, np. strachu lub gniewu, ale także wtedy, gdy musimy wykonać niezwykle trudne zadanie, w naszym organizmie następuje nagły wyrzut adrenaliny, która aktywizuje cały organizm do działania na najwyższych obrotach. Błyskawicznie daje naszym mięśniom i umysłowi maksymalny napęd i energię. Przyspiesza czynność serca, rozszerza drogi oddechowe, by do krwi docierało więcej tlenu, poprawia ukrwienie mięśni, by mogły wydajniej pracować. Rozszerza też źrenice, dzięki czemu lepiej widzimy w ciemnościach, w których może czaić się niebezpieczeństwo. Adrenalina wzmacnia doznania, powodując, że chcemy więcej i więcej. Badania pokazują, że „miłośnicy adrenaliny” to zazwyczaj świetnie zorganizowani pracownicy, którzy znacznie lepiej niż inni radzą sobie z pracą pod presją, w sytuacjach stresowych. Co więcej, nie podejmują pochopnych decyzji i są w stanie zachować zimną krew w trudnej sytuacji, nawet tej podbramkowej. Stabilność emocjonalna okazuje się kluczem do sukcesu w wykonywanych przez nich zawodach – przy pracy w sektorze finansowym, biurach i korporacjach, na stanowiskach kierowniczych, wymagających trzeźwej, szybkiej i trafnej oceny sytuacji. 

Ryzyko towarzyszy nam nieustannie w życiu prywatnym i zawodowym. Wielokrotnie podejmując decyzje, narażamy się na stratę oczekując zysku na poziomie psychologicznym, emocjonalnym lub fizycznym. 

Wizja podjęcia ważnej decyzji i wiążące się z nią ryzyko budzi u niektórych managerów awersję. Podejmują decyzję ryzykowną wtedy, gdy mogą oczekiwać rekompensaty, która przybiera postać (różnie rozumianej) premii za to ryzyko. Inni natomiast przejawiają przeciwną cechę, skłonność do ryzyka rozumianą jako postrzeganie go jako szansy, a nie tylko jako zagrożenia. Managerowie z taką skłonnością często decydują się na najbardziej ryzykowny wariant o największej możliwej do uzyskania korzyści ponosząc niejednokrotnie większe koszty takiego wyboru. W biznesie spotykamy również takich zarządzających, którzy względem ryzyka przejawiają neutralność, a jeśli już decyzję związaną z ryzykiem podejmą, jego wielkość nie jest znacząca. 

Świadomi managerowie zdają sobie sprawę z tego, że źle przeprowadzony proces zakończony ich błędną decyzją, dotyczącą spraw istotnych, może spowodować koszty w różnych obszarach funkcjonowania firmy. Chcąc podejmować dobre wybory managerowie odwołują się do doświadczenia. Własnego, jeśli takowe posiadają lub cudzego po to, aby realnie i właściwie ocenić sytuację. Doświadczenie to kompetencje, wiedza i umiejętności, które często opierają się na konkretnych danych. Na przykład znajdujących się w dostępnej dokumentacji dotyczących podobnych spraw: poprzednio realizowanych projektów oraz ich wyników, ustalonych wcześniej zasad postępowania określonych w dokumentach firmy, działu lub zespołu. Jeżeli manager nie ma możliwości określić ryzyka decyzyjnego, wówczas może podeprzeć się wiedzą i umiejętnościami konsultantów spoza firmy. Jeśli są ekspertami, to w konkretnym projekcie mogą ocenić prawdopodobieństwo ryzyka lepiej niż zrobiłby to manager. Czasami zarządzający realizują symulację dokonując oceny rezultatów, które są jak najbardziej zbliżone do warunków rzeczywistych. W każdej sytuacji decyzyjnej managerów może wesprzeć zestaw narzędzi służący do analizy ryzyka np. odpowiedni do sytuacji system komputerowy. 

Zapraszam Was do kolejnej, 2 części materiału o decyzjach managerskich. Przeczytacie o wyborach managera związanych z czynnikiem ludzkim. Publikacja już wkrótce.